在運輸物流行業，任何企業沒有IT作為核心競爭力，都是不可能生存下去的，而這正是導致Yellow破產的原因之一。

分析師 Ted Prince

一個月前，美國擁有近100年歷史的貨運巨頭Yellow Corp 的消亡占據了物流板塊各大媒體頭條——申請破產保護時， Yellow距離其誕生一百周年還有一年。

對于這場有史以來規模最大的美國貨運公司破產案，大家自然將目光集中向分析和猜測其破產的原因。

大多數報道都圍繞著Yellow糟糕的財務狀況；Yellow公司管理層將破產歸咎于代表約2.2萬名該公司員工的國際卡車司機兄弟會(International Brotherhood of Teamsters) 。而金融分析師則貢獻了另一種說法：將 Yellow的消亡歸因于管理層未能正確整合過去二十年的收購。

當事情已經走向失敗，我們總是會感覺問題層出不窮，好像有100種原因都是罪魁禍首，共同推動著事件滑向無可挽回；只有隨著時間推移，一層一層深入挖掘之后，更深層的原因才浮出水面。

近日，分析師Ted Prince（Tri-Cities Intermodal LLC 創始人兼首席執行官）在一篇報告中指出：

與Yellow的老員工交談時，許多人也指出了 20 多年來的一個共同問題：極其糟糕的管理與信息技術戰略交織在一起的雙螺旋。 

像 Yellow 這樣的零擔承運商是一項極其復雜的業務。其使用的業務管理軟件是內部開發的——通常需要數十年的時間——因為缺少“現成的”解決方案。  

在國際物流行業，IT 能力對生存能力的影響越來越大，并且已經上升到了董事會層面關注的問題。在此期間，出現了幾種策略：

•  一是砸錢采購/自研系統解決問題。由此催生了企業資源規劃（ERP）系統的廣泛發展。

•   另一個是將現有 IT 基礎設施和解決方案變現。但這種愿景往往難以實現。

“和戰略脫鉤的IT愿景” 

Yellow 等一些公司采用混合戰略，同時致力于將 IT 能力變現，和 IT 基礎設施的轉型升級。他們成立了一家子公司，并花費巨資購買了 Transport.com 網址。不幸的是，他們都失敗了。 

與許多 IT 項目類似，這是一種幻覺：沒有戰略的愿景。管理層和 IT 人員之間的脫節是巨大的。除了“賺錢”之外，沒有其他計劃。

前董事長兼首席執行官威廉·“比爾”·佐拉爾斯(William“Bill”Zollars)的雄心壯志，為了將Yellow轉變為全球運輸和物流領導者，進行了一系列大型收購，但最終導致了其垮臺。2003年，Yellow以11億美元的交易收購了Roadway，然后在2005年利用杠桿以14.7億美元收購了USF 。

雖然收購的目的是利用更大的規模來實現更大的運營和成本協同效應、獲得規模經濟，但它忽略了雜亂的IT 基礎設施中所體現的文化、運營和社會問題。   

首先，盡管兩家公司都是零擔運輸公司，但它們的運營模式截然不同，并且有著數十年的競爭歷史。其次，由于其IT資源布局未能跟上業務戰略布局的需要，導致數據管理混亂、系統無法互通等問題，沒有統一的平臺或系統來協調各項運營活動，引發資源浪費、重復勞動、信息傳遞障礙等一系列問題；因此Yellow未能整合收購的零擔貨運網絡，無法發揮出規模優勢，錯失了整合后的資源共享和成本節約的機會。

Yellow坦白：“繼續投資和發展兩家企業的品牌”的意圖失敗了，合并后的實體完全未能“在更廣泛的客戶群中實施最佳實踐”，也未能“利用服務能力和技術為客戶謀取利益”。 

由于未能整合收購及其全國零擔貨運網絡（Yellow和Roadway的全國網絡直到2009年3月才整合）以及債務負擔，導致該承運商在經濟大衰退時臃腫不堪。內部服務問題和迅速下滑的貨運環境進一步加劇了問題的嚴重性，而激烈的價格競爭更是凸顯了這一點。

IT：競爭的入場券 

在報告的結尾，分析師 Ted Prince總結道——

IT 是一種競爭優勢——最初它是實現規模經濟的一種手段，但它很快成為開發新產品和打造服務壁壘的一種方式。

如今，IT 能力確實是加入競爭的門票。沒有核心競爭力就不可能生存。盡管如此，仍有一些首席執行官“為了節省現金”而回避 IT 投資。如果他們碰巧遇到一個對 IT 一無所知的董事會，結果可能是災難性的。

清晰的戰略、卓越的管理和 IT 的成功相結合，將決定誰才是行業競爭“持久戰”中的勝利者。 

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